Autor knjige „Menadžment u krizi“, Dragiša Ristovski, u okviru poglavlja “Najbolji timovi i kompanije imaju najbolje ljude” govori o uspešnoj selekciji i regrutaciji novih ljudi u timi.
- Uradimo što precizniji profil kandidata shodno potrebama samog radnog mesta. Što to bolje uradimo pre samog početka, lakše ćemo voditi proces selekcije i doći do željenog kandidata.
- Bacimo široku mrežu. Ovo znači da koristimo što više različitih kanala za oglašavanje kako bi imali veći kvantitet a po teoriji verovatnoće i kvalitet kandidata.
- Dobro se pripremamo za intervju. Budimo svesni toga da mnogi menadžeri, kao uostalom i većina ljud, danas žali na nedostatak vremena. Ako dozvolimo sebi da to utiče na našu pripremu za intervju, budimo uvereni da će nam se desiti nešto u stilu mudre izreke Bendžamina Frenklina koja kaže: ”Neuspeh u pripremi je priprema za neuspeh”.
- Pažljivo proveravajmo biografije i reference. Svojevremeno sam pročitao grafit “I na tarabi piše Mile, ali sama taraba nije Mile”. Šalu na stranu, jasno je da kandidati često „ulepšavaju stvarnost” (da ne upotrebim neki teži izraz) i da ono što piše ne mora biti prava istina. Možemo reći da postoje „pravi lovci” na posao među kandidatima koji od svega što pričaju da znaju, zapravo jedino znaju da sebe “prodaju“ na razgovoru. Praksa pokazuje da je dovoljno samo da pitamo kandidata da li može da nam da kontakt telefon osobe koja može da potvrdi reference i preporuke iz biografije (pa makar to i ne mislili da stvarno uradimo) i onda ćemo iz ponašanja kandidata već naslutiti istinu. Obično, ako su navodi tačni kandidat reaguje normalno i pozitivno i upućuje nas na neku osobu ili kreće da se pravda kako nema kontakt, da je osoba prestala tamo da radi ili da na bilo koji način nije dostupna to su nam jasni pokazatelji da nije bio dovoljno iskren i da nešto skriva.
- Ne prihvatajmo preporuke olako. Ova preporuka se naslanja na prethodnu jer iskustvo pokazuje da su mnogi poslodavci ili menadžeri često spremni da daju odlične preporuke nekome samo kako bi ga se na miran način otarasili ili možda da bi im savest bila mirnija.
- Obratimo pažnju na broj firmi koje je kandidat promenio u poslednjih pet godina. Moja iskustva govore da ako je kandidat za poslednjih pet godina promenio 3 I više različitih komapnija, da je obično reč o nekome ko lako odustaje, ko je nestalan I nelojalan i ko će lako napustiti I naš tim prvom prilikom kada misli da mu se ukazala bolja prilika. Možda se neko ne slaže sa ovom tvrdnjom, s tim da je moj stav da ne želim da investiram svoje vreme i energiju u saradnika na koga mogu da računam bar neko vreme minimum od tri godine.
- Primenimo tzv. “Zakon trojstva” što znači tri dobra kandidata za jedno radno mesto, koje intervjuišemo tri puta, na tri različite lokacije, pa čak možda i u tri različita vremenska intervala u toku dana.
- Proverimo razloge prestanka. Za menadžera je uvek važna informacija zašto je kandidat prestao da radi odnosno što je to što ga demotiviše I utiče na njega da menja tim I radnu sredinu. Naravno da smo svesni da ljudi nisu uvek precizni I iskreni kada tražimo odgovor na ovo pitanje, ali sam uveren da iskusan menadžer može da nasluti u kojoj meri je istinito ono što kandidat navodi kao razloge.
- Bez brzih odluka. U narodu postoji izreka “Žuri polako”. Upravo, mislim da je to prva mera u procesu selekcije I regrutacije. Međutim, u praksi sam imao prilike da često sretnem dve krajnosti. Prva da menadžeri zapošljavaju tek kada “gori” odnosno onda kada vide da im je hitno potreban novi čovek jer su ljudi preopterećeni ili nema ko da radi. U takvim situacijama svakako nema vremena da se ciklus selekcije obavi profesionalno već se zapošljava neko „na brzinu“. To često nije put za pronalazak adekvatnih ljudi. Sa druge strane, postoje i kompanije koje nekada previše razvlače selekciju (u šali volim da kažem da imaju 9 koncentričnih krugova selekcije). To dovodi do toga da možemo izgubiti dobre kandidate jer se danas tržište rada mnogo brže menja i sami kandidati često nemaju strpljenja da čekaju toliki vremenski interval. Jedna od najboljih preporuka koje sam čuo još davnih dana kaže: ”Zapošljavaj sporo a otpuštaj brzo”. Naravno da nju ne treba shvatiti bukvalno, samo je važno usvojiti njeno osnovno načelo, a to je da dobro pazimo koga puštamo u svoj tim (zapošljavaj sporo), a ako smo prilično pazili i opet se neko pokazao neadekvatan, nema razloga da razvlačimo i stalno mu dajemo još malo vremena jer se nadamo da će možda da proradi, a to obično ne bude tako (što znači otpuštaj brzo). Ipak, prosto je neverovatno da sama iskustva govore da mnogi preduzetnici i menadžeri rade upravo suprotno - zapošljavaju brzo, a otpuštaju sporo.
- Važno je da saznamo ključne motive. Iskustva pokazuju da je mnogo lakše voditi saradnika u timu ako od samog starta znamo koji su njegovi ključni motivi, odnosno, zašto bi želeo da se priključi našoj firmi I našem timu. Šta je to što mu e najvažnije: uslovi rada, plata, međuljudski odnosi, mogućnost napredovanja, vrednosti našeg tima I kompanije, blizina posla, bonusi, sam format radnog mesta I šta se od njega očekuje, ambijent u kome radi… Sami dominantni motivi kandidata kasnije gotovo da najviše utiču na njegovu produktivnost, kooperativnost i lojalnost.
- Proverimo njihova očekivanja. U praksi sam puno puta video situacije u kojima kada kandidatima treba posao prihvataju uslove koji su ispod njihovih očekivanja. Međutim, njihova demotivisanost vrlo brzo izlazi na videlo kada krenu da rade I prvom prilikom menjaju posao.
- Predstavimo sebe I svoju firmu profesionalno I realno. Važno je imati u vidu da je intervju za posao neka vrsta “kupoprodajnog” razgovora za obe strane. Kandidat ne prodaje samo radnu snagu već istovremeno on i kupuje “poslodavca I menadžera” (prihvata saradnju ako mu se dopalo to što čuje), što znači da i menadžer vrši prodaju sebe, kompanije, kao I radnog mesta, tako što ga čini dovoljno poželjnim I atraktivnim. Ovde je važno da ta “prodaja” bude realna. Jer, ako o stvarima previse pričamo u superlativu imaćemo situaciju da ćemo podići očekivanja kandidata, a da će kada počne da radi uslediti njegovo razočaranje.
- Ne upadajmo u zamku sopstvenih zabluda. Kada ovo kažem mislim na sujetu i subjektivnu nerealno pozitivnu predstavu sebe od strane menadžera ili preduzetnika koji kada im se dopadne kandidat brzopleto žele da donesu odluku govoreći rečenicu nešto u stilu: Podseća me na mene kada sam počinjao. To svakako nije ključni argument da nekoga angažujemo.
- Koristimo metod član porodice. Ovo se odnosi na to da ako sa nekim ne bismo privatno popili kafu i ne bismo voleli da bude član naše šire porodice, onda verovatno on nije dobar izbor ni za naš tim, jer efikasan menadžer zna da je njemu njegov tim kao druga porodica.
- Neka iskustvo ne bude jedini kriterijum. Mnogi menadžeri često insistiraju da kandidat ima određeno relevantno iskustvo, dok praksa pokazuje da kada god imamo vremena za adekvatnu obuku, kandidat sa manje iskustva može biti bolji izbor tako što ćemo ga formatirati prema našim potrebama. Budimo uvereni da kandidati sa iskustvom sa sobom nose I pozitivne I negativne strane svog iskustva. Takođe, nije redak slučaj da što je neko iskusniji, to je manje kooperativniji i spreman na timski rad i saradnju.
- Zapošljavamo jake ljude. Nema svrhe da zbog svoje sujete i kompleksa zapošljavamo ljude koji su samo manjeg kapaciteta od nas kako bi smo se mi kao menadžeri osećali uzvišeno. U ovakvoj situaciji oni se pored nas mogu razvijati ali mi pored njih samo možemo nazadovati. Zato zapošljavamo tzv. jake ljude koji su u određenim stvarima bolji od nas, iskoristimo njihovo iskustvo, znanje i potencijal za napredak tima kao i svoj lični napredak.
- Proverite šta misle o vrednovanju rada po učinku. Naravno da rad po učinku nikako nije pravo rešenje iz više razloga, s tim što treba imati u vidu da ljudi koji veruju u sebe I svoj kvalitet prihvataju i da na taj način bude izmeren njihov rad, dok ostali, koji su često jaki na rečima a slabi na delu, odbijaju bilo kakvu ideju da se njihov rad izmeri posmatrajući učinak. Davno sam u procesu selekcije koristio sledeća trik pitanja. Prvo postavim pitanje kandidatu da li bi voleo da bude plaćen tačno onoliko koliko vredi. Odgovor svih, kao iz topa, bude: “da”! A nakon toga sledi pitanje: Kako bi ste više voleli da budete plaćeni - a) Visoka fiksna plata bez provizije b) Niža fiksna plata plus određena provizija c) Bez fiksne plate ali visok procenat provizije. Odgovor ogromne većine ljudi je bio visoka fiksna plata. Onda im ja skrenem pažnju da su ta dva odgovora u koliziji. Dakle, na pitanje koliko vrediš - puno, a na konstataciju izmeri se - pa nemoj.
- Obavimo što sveobuhvatniji intervju. Ovo znači proverimo kandidata detaljno, njegove sposobnosti, vrednosti i postojanost ličnosti i karaktera iz više uglova. Sve je važno, ne prelazimo preko nekih stvari olako i ne prihvatajmo njegovo iskustvo I reference “zdravo za gotovo”.
- Neka rad u našem timu bude nagrada. Podignimo atmosferu, uslove, kvalitet međuljudskih odnosa i sam kvalitet tima kao i nas same, na visoki nivo koji će izuzetno plodonosno i razvojno delovati kako na članove tima, tako na novopridošle. Neka rad u našem timu bude privilegija i nagrada za koju se kandidat svojom pojavom i ličnosti može boriti i izboriti. Neka se oseća važnim ako postane deo našeg tima – ekipe!
- Obratimo pažnju na prvih 30 dana – Praksa pokazuje da se mnogi potencijal i kvalitetni ljudi izgube već u prvih 30 dana i njihovog rada. Tako što nemamo pravi sistem uvođenja novozaposlenih i njihovoj podršci, što za posledicu daje rezultat da najbolji ljudi nam usled toga odlaze nakon starta jer vide da su došli u nesređeni sistem ili oni koji imaju odličan potencijal je jednostavno uprosečen jer sistem guši njihov entuzijazam i tera ih u prosek. Nažalost iskustvo pokazuje da je u mnogim kompanijama za novopridošle prećutno prisutan princip „Sam se snađi pa živi ili nećeš preživeti“. Izuzetno je važno da novi ljudi imaju nekog mentora na početku ali i ne samo prvih 30 dana jer istraživanja pokazuju da se drastičan pad motivacije može deset u prvih šest meseci. Takođe treba skrenuti pažnju i onima koji misle da imaju sistem uvođenja novozaposlenih tako što im prvog radnog dana daju rokovnik, pravilnik sa obavezama, brošure o kompaniji ili eventualno puste neki promofilm o kompaniji. Potrebno je nešto mnogo više od toga kao što je topla dobrodošlica, pozitivan pristup, usmeravanje i praćenje, podrška, poverenje i prihvatanje.
- Zašititimo novozaposlene od tzv „trovača“. Ko su trovači? Deo „starosedelaca“ koji imaju negativan i cinican stav i vrlo toksično deluje na nove ljude. On će pokušati da ih pridobiju za svoj „klan“ ili će učiniti sve da ih istisnu i izbace iz tima.
Ukoliko vam je potrebna podrška u poslovanju ili usluga selekcije i regrutacije možete nam se obratiti putem kontakta na našem sajtu HR Professional Solution.
Autor: Dragiša Ristovski - D.R. Gilbert
